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Fiscalização da SEFAZ resgata R$ 17 mil aos cofres públicos
As ações de fiscalização da Secretaria da Fazenda estão intensificando o combate a sonegação fiscal nas estradas. Essas operações têm por objetivo proteger a concorrência leal e garantir o direito do contribuinte.
A região de São João da Fronteira (250 km de Teresina) está situada em uma área de grande fluxo de veículos com destino, na maioria das vezes, os Estados do Ceará, Maranhão e Pará. Devido a essa intensa movimentação também há um grande volume de irregularidades nas mercadorias.
Em apenas quatro dias foram realizadas três apreensões que resultaram em mais de R$ 17.000 reais aos cofres do Estado, entre cobrança de multas e impostos.
No dia 19 de abril, com apoio operacional do Posto Fiscal de São João da Fronteira, integrantes da blitz abordaram um veículo transportando 307 caixas de bebidas com valores subfaturados. A mercadoria foi avaliada em R$ 15.503,50. O proprietário foi multado e o imposto recolhido, em um total de R$ 6.919,02.
Um veículo que transportava passageiros que ia para o Pará, no dia 20, foi inspecionado pelos servidores do Posto Fiscal. No veículo foi constatada a presença de aparelhos celulares, acobertados por notas fiscais inidôneas, que foram desconsideradas. Em impostos e multas, foi recolhida a quantia de R$ 5.340,81 aos cofres públicos.
Na última quinta-feira (22), em parceria com a Polícia Rodoviária Federal, um veículo de passageiros que ia para o Maranhão foi detido e encaminhado ao Posto Fiscal de São João da Fronteira. Na ocasião, foram apreendidos lotes de remédios sem documentação fiscal, avaliados em R$ 20.833,92. A multa e o imposto somaram a quantia de R$ 5.085,92.
Segundo o auditor fiscal e coordenador do Posto Fiscal de São João da Fronteira, Augusto Neto, a fiscalização é um trabalho constante dos postos da região. “Os Postos Fiscais de São João da Fronteira, Prensa e Baixa do Cajueiro trabalham incessantemente no combate a sonegação, o que vem resultando em recordes de arrecadação”, declarou.
Fonte: http://www.portaldelta.com.br/v3/index.php?module=noticias&block=noticia&IdGeral=7520
Playboy desvenda o Marketing nas empresas familiares
Christie Hefner foi responsável por transformar o que seu pai criou em um império de entretenimento
Quando Christie Hefner começou como estagiária na Playboy, aos 24 anos, a empresa era apenas uma revista. Hoje, 30 anos depois, transformou-se em uma das marcas mais reconhecidas do mundo do entretenimento. Formada em Literatura Inglesa e Americana pela Brandeis University, Christie sucedeu o seu pai no comando da empresa, o legendário Hugh Hefner, fundador da revista masculina mais conhecida no mundo.
Em três décadas, ela diversificou o portfólio de produtos da Playboy e criou uma cultura de mercado dentro de uma empresa familiar. Orientada pelos consumidores, a ex-CEO da Playboy Enterprises e eleita pela revista Forbes por três anos consecutivos como uma das “100 mulheres mais poderosas do mundo” levou o conceito da revista para as telas da TV, do celular, lançou produtos licenciados e criou o Playboy Club & Casino no Palms de Las Vegas, nos Estados Unidos.
Christie Hefner acredita que as empresas familiares têm virtudes, uma cultura empresarial diferenciada e que só não inova aquela que não quer correr riscos, tal qual as empresas tradicionais. Em entrevista exclusiva ao Mundo do Marketing, a executiva, que estará no Brasil para oII Fórum HSM de Empresas Familiares nos dias 18 e 19 de maio, explicou que o Marketing nas organizações familiares deve seguir o mesmo caminho das gestões empresariais.
Mundo do Marketing: Como o Marketing é tratado nas empresas familiares?
Christie Hefner: A maneira como o Marketing é conduzido tem bastante a ver com a história e os interesses do fundador. Então posso pensar em diversas empresas, a Playboy seria uma delas, assim como a Estee Lauder, a empresa de cosméticos, ou a Alberto Culver, a empresa de produtos para casa, em que o fundador veio para o mercado como um empresário mais criativo e, portanto, com uma maior orientação para o Marketing. Vamos dizer que, por comparação, o empresário era mais orientado pelas operações ou pela parte financeira. Então essas empresas se beneficiaram por terem um forte foco de Marketing e promoção anteriores.
Mundo do Marketing: Quais erros são mais cometidos em empresas familiares?
Christie Hefner: Pela minha experiência, os negócios em famílias estão menos aptos a aceitar a inovação e existe um maior risco de não aceitar novas ideias. Veja, não estou familiarizada com empresas familiares de quatro ou cinco gerações que podem ser menos empresariais. Mas, pelas minhas experiências e observações, normalmente negócios familiares têm duas ou três gerações no máximo e foram iniciados de uma maneira muito empresarial.
Mundo do Marketing: A tradição dentro de uma cultura familiar pode inibir a inovação?
Christie Hefner: Ela pode impedir a inovação por não querer correr ricos e por não conseguir mensurar o retorno das novas ideias. Muitas empresas familiares, no entanto, começam de forma empreendedora, puramente inovadoras. O perigo é que há muitas boas ideias, muita inovação, mas disciplina insuficiente para implementá-las.
Mundo do Marketing: Fala-se mais dos pontos fracos das empresas familiares do que de suas forças. Quais são elas?
Christie Hefner: Acredito que há três forças principais. Uma é que é provável que uma empresa familiar, sendo uma instituição, se importe ou cuide um pouco mais do seu pessoal. Acredito que isso seja uma força. Em segundo lugar, acredito que haja um comprometimento muito grande com a qualidade, acho que pelo fato de ter o seu nome “na porta”. E, por último, há uma tendência a ter uma visão de longo prazo, para que haja menos riscos em um negócio em família, de maneira que não há uma preocupação muito grande sobre cada decisão simples ou a curto prazo que leve a uma má tomada de decisões. E sobre isso eu acho que é uma tendência maior por existir uma sensação de estar protegido por toda uma jornada.
Mundo do Marketing: Como fazer um negócio familiar passar de geração para geração?
Christie Hefner: A minha experiência pessoal é apenas da geração fundadora para mim. A responsabilidade da próxima geração é estar pronta e mostrar respeito. E a responsabilidade da geração que está sendo substituída é apreciar os benefícios que são provenientes da mente jovem da nova geração e ter a confiança de que a organização e a cultura gerais foram projetadas pelas gerações anteriores. Ou seja, quando uma geração passa o legado para a outra, deve saber que não poderá mais influir no curso da cultura da empresa. Essa influência é intrínseca.
Mundo do Marketing: E como deveria ser o gerenciamento de marca em uma empresa familiar?
Christie Hefner: Em um negócio que lida com público, o gerenciamento de marca deve ser de frente e central. No nosso caso, construí estratégias para o crescimento com a ideia central de que nós somos uma empresa focada na marca. Não uma empresa de publicações, nem uma empresa de mídias, mas uma empresa focada na marca. Isso pode ser um exemplo extremista devido à força da marca Playboy, mas acredito que em todas as empresas, não apenas em empresas B2B, mas em empresas B2C, o gerenciamento de marca deve ser frontal e central e não o trabalho de uma pessoa, como o responsável pelo Marketing. Deve ser uma preocupação de todos, começando do diretor executivo, em termos de quais decisões são tomadas, sobre onde investir, não apenas o capital, mas a marca propriamente.
Mundo do Marketing: Playboy se tornou um grande negócio. Quais foram os princípios que nortearam este caminho?
Christie Hefner: Não surpreendentemente, acredito que os princípios tenham muito a ver com o que estamos conversando. Então trabalhamos duro para manter o que há de melhor em ser uma empresa familiar: um comprometimento com a qualidade e a inovação e, ao mesmo tempo, ser mais disciplinados em determinar em quais negócios tínhamos mais vantagens competitivas e na melhor forma de estar em tais negócios. E então focamos em construir a marca. Usamos isso como a medida mais importante de nosso sucesso. Aí nos perguntávamos “A marca é mais popular ou não?” “Estamos alcançando mais pessoas?” “Temos mais consumidores?” “Tínhamos mais fãs?” e assim fomos capazes de chegar onde chegamos com a expansão internacional, a expansão de mídias e a expansão do licenciamento.
Mundo do Marketing: Vocês se tornaram um grande grupo do entretenimento, quais foram os desafios?
Christie Hefner: Um dos desafios da empresa foi, e ainda é, que na mídia e na indústria de entretenimento vem havendo muita consolidação, assim como em outras indústrias. Como a Playboy é uma empresa de porte médio independente, e não uma grande empresa, não é tão simples negociar com empresas a cabo, fornecedores de satélite, varejistas ou anunciantes. Acredito que este seja um desafio crescente para empresas independentes menores.
Mundo do Marketing: A indústria da qual a Playboy faz parte é uma das que mais vende no mundo. Quais são os motivos para isso?
Christie Hefner: A razão da Playboy ser grande se deve ao fato de vender entretenimento e um estilo de vida que é atraente para homens em contextos de entretenimentos diferentes. Como o que temos em Las Vegas; assim como, claro, no formato da revista. Acredito que entretenimento de qualidade é a maior exportação dos EUA e é um interesse universal.
Mundo do Marketing: Você falou sobre entender o cliente, o que ele quer, o que ele sente. O que podemos fazer para entender o consumidor?
Christie Hefner: Acho que é um equilíbrio entre ouvir o consumidor, fazer pesquisas frequentes com nossos leitores, os telespectadores do canal, nossos compradores, e acoplar a isso o sentido da marca. O que a sua marca representa. Você não pode delegar isso aos consumidores, o controle da marca ou do produto. Mas é preciso estar ciente e ouvi-los. Para falar da revista, de acordo com os interesses do homem de hoje, incluímos mais tecnologia, mais sobre saúde e bem estar do que o que era falado nos anos 1950, quando meu pai começou a Playboy. É preciso balancear o que você fornece, no nosso caso o estilo de vida Playboy, e o que ele significa, com base nas mudanças que ocorrem no decorrer do tempo e como os interesses e necessidades dos consumidores evoluem.
Fonte: Mundo do Marketing (www.mundodomarketing.com.br)
Beleza na embalagem é Valor, não futilidade!
Professor da ESPM defende a importância da aparência nos produtos para valorizar o seu conteúdo
Por incrível que possa parecer, ainda existem pessoas que acreditam que a beleza estética é algo que pertençe ao universo da vaidade e das coisas fúteis, não representando em si um valor autêntico, mas uma coisa que é, sob muitos aspectos, negativa em sua essência. Não haveria problema algum neste tipo de visão se ela não fosse compartilhada e aceita por profissionais responsáveis por conduzir seus produtos num mercado onde a beleza desempenha um papel preponderante.
Profissionais e especialistas não podem ter visão semelhante a de leigos que são facilmente levados pelo senso comum e pelo moralismo virtuoso que nega o valor da beleza por considerá-la algo distante dos verdadeiros valores morais da sociedade. Ao contrário do que acreditam estes leigos, uma pesquisa do Comitê de Estudos Estratégicos da ABRE revelou que a beleza estética do design é o principal fator de atração e convencimento que ela dispõe para conquistar o consumidor.
Esta pesquisa e os estudos realizados pelo Comitê foram publicados num documento intitulado: “Diretrizes Estratégicas para a Indústria de Embalagem” cujo objetivo é orientar os associados da entidade a proceder de forma condizente com a importância que cada aspecto tem para o desempenho de seu negócio.
O Foco deste estudo era entender como é composto o valor da embalagem, como ele se manifesta e como é percebido pelos vários elos da cadeia. A conclusão deste estudo indicou que o valor da embalagem “é aquilo que o consumidor percebe e aceita pagar por ele”. Concluiu também que o consumidor não separa a embalagem de seu conteúdo e que, para ele, os dois constituem uma única entidade, indivisível. A beleza estética é um componente fundamental desta entidade e dela não pode ser excluída.
A embalagem interage com o consumidor no ponto-de-venda em confronto direto com suas concorrentes. Nesta situação, a embalagem precisa atrair o consumidor, conquistar sua atenção, despertar seu desejo de compra e conquistar sua preferência, em poucos segundos de tempo e não pode de forma alguma ser feia ou inexpressiva para conseguir isso.
O feio vende-se mal, conforme descobriu em seus primórdios a revolução industrial, que viu a abundância de produtos introduzir a competição de mercado. Neste cenário, novo até então, pois antes da indústria os produtos eram feitos a mão em número muito reduzido, a beleza surgiu como o fator capaz de encantar o consumidor tornando os produtos mais desejáveis.
A partir desta constatação, os produtos mais bonitos e atraentes dominaram o mercado impondo sua estética aos seguidores que aderiram a nova linguagem ajudando assim a consolidar o modelo que temos hoje. Quando falamos da beleza das embalagens, estamos na verdade falando de forma, cor e imagem.
A beleza, portanto, é um componente fundamental no desempenho competitivo, um valor que o consumidor reconhece e que faz com que ele aceite pagar mais por um produto que incorpora estas características. Quem é profissional responsável por embalagens em uma empresa deve visitar constantemente o ponto-de-venda e verificar como estão posicionados seus produtos frente à concorrência. É preciso dirigir a si mesmo de frente para as gôndolas, a seguinte pergunta: “As embalagens dos meus produtos são inferiores as embalagens dos meus concorrentes?”.
Se ao responder de forma sincera esta pergunta a resposta for positiva, você está diante de um problema/oportunidade. Problema, se esta situação permanecer, pois como o consumidor não separa a embalagem do seu conteúdo, para ele se a embalagem é inferior, o produto também é. Neste caso, sua única alternativa é vender mais barato. Oportunidade, se ao constatar esta situação você decidir agir para tornar suas embalagens mais bonitas e atraentes que as da concorrência.
Afinal, como vimos, a beleza é um valor que o consumidor reconhece e as empresas conscientes disso podem fazer com que ela trabalhe a favor de seus produtos. Como diria Vinícius de Moraes – as embalagens feias que nos desculpem – “mas beleza é fundamental”.
Fabio Mestriner (Professor Coordenador do Núcleo de Estudos da Embalagem ESPM, Professor do Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Embalagem da Escola de Engenharia Mauá, Coordenador do Comitê de estudos estratégicos da ABRE e Autor dos livros: Design de Embalagem Curso Avançado e Gestão Estratégica de Embalagem).
Fonte: Mundo do Marketing (www.mundodomarketing.com.br)
Marketing Modernista
“Pesquisas de comportamento e a criação de um banco de dados sobre as atitudes de compras são cada vez mais importantes para a definição do posicionamento da marca”
Tarsila do Amaral pintou “Operários” em 1933, após uma viagem que fez para a antiga União Soviética. O quadro retrata vários rostos representando trabalhadores de uma fábrica, vista ao fundo. Dizem que muitos dos rostos remetem a artistas e intelectuais da época, o que colaborou para a divulgação da obra e da causa social destacada.
A tela é emblemática em vários aspectos e nos motiva à reflexão sobre a diversidade social e econômica dos trabalhadores e, sobretudo, dos consumidores. A forma dos rostos é semelhante. Os conteúdos e detalhes, totalmente diferenciados.
As pessoas estão à frente da empresa e não o contrário, ou seja, pessoas físicas são mais importantes que as jurídicas. Entretanto, empresas sempre estão a nos observar e a tentar nos entender, mesmo quando nos olham pelas costas. E é lógico que se você olhar o seu cliente pelas costas, jamais vai conhecer e entender suas peculiaridades físicas e comportamentais.
Embora produzida há quase 80 anos, a obra é de uma atualidade incrível e nos motiva à reflexão sobre os desafios da comunicação nos tempos atuais. Nosso olhar, ainda vê o consumidor pelas costas, quase todos iguais. Em nossas campanhas, quem toma cerveja aprecia pagode, quem compra margarina é casada e tem dois filhos, quem entra em um banco esboça um sorriso em clima de férias e quem dirige um carro nunca se preocupa com o combustível e tem uma linda mulher ao lado.
Sabemos que o perfil de família mudou nos últimos 30 anos. Mulheres saem para trabalhar e respondem por quase 1/3 das rendas domiciliares brasileiras. Homens vivem juntos e querem adotar filhos. Pessoas vivem sozinhas e felizes “para sempre”. Idosos dão a volta ao mundo e fazem lipoaspiração. As oportunidades de trabalho surgem fora das grandes corporações e abandonam a carteira assinada e os holerites. O lazer tem se individualizado e as experiências reais transformam-se em virtuais. Por consequência, somos expostos a quantidades maiores de informação e a menor teor de formação, o que significa dizer que a aquisição de conhecimento se horizontalizou. Sabemos pouco sobre muitos assuntos.
E como isso tudo impacta os negócios empresariais?
Saia do seu escritório e vá até uma loja de roupas femininas. Não será difícil perceber três mulheres casadas, de 35 anos, com escolaridade e endereços semelhantes, relacionando-se de maneiras diferentes em relação a uma roupa.
Uma delas é a consumidora clássica que valoriza modelos um pouco abaixo do joelho, cores entre o bege e o marinho, estampas florais ou “pois” e pouco espaço à ousadia. São consumidoras seguras dos seus limites e da sua adequação. Sabem o que querem e o que lhes cai bem e, por isso, são pouco sensíveis a apelos publicitários e a modismos. A clássica “se garante”, para usar uma expressão tão clássica quanto ela.
Entretanto, uma segunda atitude de moda surge com muita frequência e de maneira ascendente. É a mulher contemporânea, aquela que já saiu de casa, gera renda e, por vezes, sustenta a si e à família. Roupa para ela é passaporte de entrada ao mercado de trabalho e ao meio social. Como a jornada de trabalho é longa, precisa de peças que amassem pouco e sequem muito rápido. Ousadia em moda denota personalidade, mas precisa ser dosada na medida da cultura corporativa.
Além da mulher clássica e da contemporânea, temos também uma terceira atitude muito ligada às novidades e ao efêmero. É a mulher que não quer ter nada no closet, por mais de quatro meses. Ela precisa estar ligada às novidades para reforçar o fato de que é atual, moderna, on-line. Menos segura que a mulher clássica, a mulher “fashion” consome quilos de revistas e sempre se mostra disposta a ser a primeira a usar a pulseira que acabou de ser desfilada em Milão.
Agora volte ao escritório e reflita. Percebe como as atitudes de três mulheres iguais podem ser diferentes e até opostas? Elas podem até ser vizinhas. Mas jamais serão amigas.
Por isso, as pesquisas de comportamento e a criação de um banco de dados sobre as atitudes de compras são cada vez mais importantes para a definição do posicionamento da marca. Tarsila do Amaral, uma mulher ousada para o seu tempo, percebeu isso e soube retratar essa diversidade com arte e beleza. A tela dedica mais espaço às pessoas que à empresa. Clientes são mais importantes que os produtos. Não o contrário.
Na tela, os operários crescem em volume e grandeza. O mercado também cresce e se avoluma, diversifica-se e segmenta-se. Precisamos entender e explorar esse fato com competência e eficácia.
Fácil? Não. Impossível? Também não. Apenas requer pré-disposição e esforço. “Queimar neurônios”, como dizem por aí. Percebe uma das chaminés da fábrica?
Fernando Adas (Diretor de atendimento e planejamento da Fine Marketing, especialista em Comunicação Dirigida. E-mail: fernando@fmarketing.com.br – Site: www.fmarketing.com.br – Blog: www.fmarketing.com.br/blog)
Sabão a R$ 26 e Havaianas a R$ 176. Você pagaria?
Sabão a R$ 26 e Havaianas a R$ 176. Você pagaria?
Veja como o preço de um mesmo produto pode variar em seis países, de acordo com a oferta e o poder aquisitivo da população
Klinger Portella e Olívia Alonso, iG São Paulo | 06/05/2010 05:54
Você pagaria R$ 176 por um par de Havaianas? No Brasil, talvez não. Mas no Japão, sim. Levantamento realizado pelo iG junto a moradores de seis países mostrou como podem variar os preços de um mesmo produto mundo afora.
Em contato com consumidores de Brasil, Estados Unidos, França, Japão, Argentina e Índia, é possível perceber a disparidade dos preços, dependendo da região, da oferta e do poder de consumo. Uma caixa de sabão em pó, por exemplo, custa cerca de R$ 5,50 aos brasileiros. Já no bolso dos norte-americanos, o preço médio é de R$ 26. O iG optou por pesquisar produtos básicos do mercado, já que nem todas as marcas estão presentes nos países pesquisados. Em alguns produtos universais, como a Coca-Cola, a lata é mais cara no Brasil: cerca de R$ 2,50.
“Os custos variam de acordo com a natureza de cada local”, diz Keyler Carvalho Rocha, professor de finanças da Fundação Instituto de Administração (FIA). “O que determina o custo final de um produto é um conjunto de características de cada país, como custos de mão de obra e de capital, tributos, condições climáticas e questões culturais.”
Há um termo específico em economia que determina esse tipo de disparidade de preços em diferentes países. É a paridade do poder de compra (PPC) ou paridade do poder aquisitivo (PPA), que mede quanto determinada moeda pode comprar em termos internacionais (normalmente dólar). Por meio desse indicador, relaciona-se o poder aquisitivo das famílias com o custo de vida do local e leva-se em conta tanto as diferenças de rendimentos como também as diferenças no custo de vida.
Para comparar os valores, o iG tomou por base os preços encontrados pelos consumidores locais em grandes redes de supermercados em seus países. Nos produtos identificados por suas marcas, como é o caso de Coca-Cola, Havaianas, Nike e Häagen-Dazs, foram comparados os mesmos produtos. Para passagens aéreas, foi estabelecido como critério viagens de aproximadamente 1 hora de duração dentro dos próprios países.
Já para calça jeans, foram consideradas as marcas locais. Para raquete de tênis e TV de LCD, entraram nas contas tanto produtos importados quanto nacionais, com características semelhantes.
O iG converteu todos os preços para uma mesma moeda, o real, com a intenção de mostrar quanto os brasileiros gastariam.
Fonte: http://economia.ig.com.br/sabao+a+r+26+e+havaianas+a+r+176+voce+pagaria/n1237609318746.html
Lojas que oferecem produtos grátis em troca de opinião chegam a SP
Primeiro modelo será inaugurado em maio; outra franquia abre em junho.
Consumidor paga anuidade simbólica e deve preencher questionários.
Juliana Cardilli Do G1 SP
Sample Central será na Rua Augusta; clube Amostra Grátis ficará na Vila Madalena (Foto: Divulgação)
Entrar em uma loja e comprar produtos novos, que acabaram de ser lançados no mercado ou em fase de reformulação normalmente é uma experiência conflitante. Apesar da excitação com o novo, sempre há o receio de que o item possa não funcionar para suas necessidades – além do custo embutido. A partir deste mês, em São Paulo, essa experiência se tornará mais fácil com a abertura de duas lojas que oferecerão produtos gratuitos aos consumidores ao custo de uma anuidade simbólica – em troca apenas da opinião de quem o levou para casa.
O primeiro a abrir as portas será o Clube Amostra Grátis. Nele, o consumidor, após pagar uma taxa anual de R$ 50 para se cadastrar, pode adquirir até cinco produtos por mês – entre roupas, calçados, bolsas, alimentos, bebidas, cosméticos, produtos e entretenimento, entre outros. Em casa, eles têm até sua próxima visita para responder a um questionário pela internet.
Eletrônicos e outros produtos de valores mais altos podem ser testados na loja. Preencher o cadastro deles – em casa ou no próprio estabelecimento – rende pontos que podem aumentar o limite de retirada no futuro. “É um modelo de negócios que estava faltando em São Paulo. A pessoa leva o produto para casa como um todo, não vê só a amostra”, diz o empresário Luiz Gaeta, um dos donos do negócio. Os futuros “sócios” do clube já podem fazer seu pré-cadastro pela internet – a loja abre oficialmente no dia 11 de maio.
Loja da Sample Central no Japão (Foto:Divulgação)
Com previsão de abertura no fim de junho, a Sample Central, franquia de uma rede japonesa, também já está em fase de pré-cadastramento. Nela, os clientes pagarão uma taxa de R$ 15 por ano para levar, em cada visita, cinco produtos com valor até R$ 100 cada um – neste caso, são permitidas visitas diárias, de segunda a sábado. A variedade de produtos é a mesma do Clube Amostra Grátis, e eletrônicos também devem ser testados na loja.
Com maior possibilidade de visitas, o prazo para o preenchimento do questionário com a opinião sobre o produto é menor – de cinco dias corridos. No caso da Sample Lab, entretanto, o foco maior são produtos novos – a serem lançados ou que acabaram de chegar ao mercado. “Acho que a pessoa tem três motivos para participar: procurar o grátis, ter acesso a lançamentos e ajudar a marca a construir um produto melhor”, explica o publicitário João Pedro Borges, um dos sócios da franquia, que tem como parceira o Ibope na validação das pesquisas.
Apesar de as duas lojas levarem o conceito de “amostra” no nome, ambas oferecem produtos em seu tamanho original. E mesmo com semelhanças em sua essência – nas duas é preciso ser cadastrado para participar – os dois modelos apresentam diversas diferenças, como localização e acesso aos produtos. Confira abaixo as principais.
Com hora marcada
Assim como na matriz japonesa, na Sample Central é preciso marcar horário para entrar na loja e escolher seus cinco produtos. “Queremos garantir que a experiência de consumo seja boa. Cada pessoa pode ficar um período de até uma hora dentro da loja, e podemos atender até 70 clientes ao mesmo tempo”, explica Borges. Entretanto, se a pessoa não tiver agendado o espaço, mas for cadastrada, pode entrar se houver horário disponível no momento procurado.
Dentro da loja, o consumidor irá encontrar até 150 itens diferentes. Já em casa, após utilizar o cosmético, provar a bebida ou usar o calçado retirado na loja, o consumidor deve acessar seu cadastro no site da Sample Central e responder um questionário para cada produto – com seis a dez perguntas fechadas e uma aberta, optativa. A loja será montada na Rua Augusta, próximo à Avenida Paulista – para garantir acesso fácil e presença de clientes em todos os horários ao longo do dia.
Caso consiga um novo horário para voltar antes de cinco dias – prazo para preencher os questionários – o cliente precisa ter respondido ao menos um para ter suas “compras” liberadas novamente.
Sem hora marcada
Por permitir a retirada de apenas cinco produtos por vez – em até cinco visitas – o acesso ao Clube Amostra Grátis é mais livre, sem necessidade de agendamento. “A pessoa pode ir quando estiver livre, tiver um intervalo em seus compromissos”, diz Gaeta.
Os empresários Denis Shimada e Luiz Gaeta, do Clube Amostra Grátis, com os produtos que estarão na loja (Foto: Juliana Cardilli/G1)Entretanto, a ideia é direcionar o negócio para um público mais restrito, para garantir o atendimento. Segundo o empresário, a procura pelo pré-cadastro está acima do esperado – e os cadastros podem ser interrmpidos quando chegarem a 20 ou 30 mil clientes, dependendo de como ficará o atendimento.
Gaeta acredita que será possível atender até 250 pessoas ao mesmo tempo, com acesso a uma média de 150 itens diferentes. Ele ressalta que o foco, para as empresas, não é oferecer produtos quase de graça – e sim melhorar a relação com os clientes. “Para o fabricante interessa a resposta, o retorno do cliente”, explica. A loja será aberta na Vila Madalena.
Incentivos
Como o grande negócio dos projetos é produzir opiniões dos consumidores para as grandes marcas, as duas lojas aplicam punições para a falta de questionários – e incentivos para sua resposta completa.
No caso da Sample Lab, ter questionários pendentes depois do prazo diminui o número de produtos que podem ser retirados na próxima visita – duas pendências, por exemplo, reduzem as retiradas de cinco para três itens. E se a pessoa acumular dez questionários sem preenchimento em um ano, o cadastro é cancelado. Fazer tudo dentro dos prazos rende pontos, que aumentam as vantagens do cliente ao longo do tempo.
No Clube Amostra Grátis, o esquema é mais restritivo – apenas um questionário pendente já impede a retirada de qualquer produto na visita seguinte.
Para incentivar a presença na loja – e com isso, garantir mais empresas interessadas no negócio –, as duas marcas apostam na experiência de consumo livre. “É diferente da loja tradicional, que tem vendedor que fica atrás do cliente”, diz Borges. “Na gôndola não tem publicidade, a embalagem do produto já é a propaganda. Também não tem preço – a pessoa escolha o que quiser, sem se preocupar com isso”, afirma Gaeta.
As duas lojas compartilham apenas duas restrições: não serão oferecidos cigarros entre os itens expostos, e bebidas alcoólicas só serão liberadas mediante a apresentação de documento de identidade.
Futuro da inovação está nos países emergentes
Complacência e intransigência de nações líderes representam oportunidade de crescimento para países emergentes, diz pesquisadora
Carla Falcão, iG São Paulo | 03/05/2010 05:25
Egípcios, gregos e romanos têm algo em comum, diz a pesquisadora alemã Bettina von Stamm. De acordo com ela, foram grandes civilizações que, em determinados momentos de sua existência, agarraram-se a seus sistemas e processos e evitaram qualquer tipo de mudança significativa em sua forma de organizar a sociedade. A intransigência e a incapacidade de inovar, diz Bettina, foram certamente dois aspectos por trás da derrocada de tais civilizações.
“Empresas e governos de países líderes tendem a tornar-se complacentes, seguros de sua posição e pouco dispostos a mudar ou a acompanhar o restante do mundo. Quando percebem o erro de cálculo, já perderam espaço para concorrentes e outras nações mais modernas e bem preparadas”, afirma a pesquisadora. Sem citar nomes, ela lança um desafio: “Pense nos países e companhias que se encontram na liderança há um bom tempo e que não demonstram intenção de investir em mudanças e avalie quais são os próximos dessa lista”.
Se a intransigência e complacência dos líderes desestimulam o uso da criatividade, a necessidade constante de superação dos que não estão no topo justifica a maior disposição para mudar o status quo. Regra que, segundo Bettina, vale para os países emergentes, apontados recentemente pela Revista The Economist como os novos “mestres da inovação”. “Cidadãos de países como Rússia, China e Brasil precisam lutar diariamente para garantir o que em outros lugares é considerado básico. E isso estimula nossa capacidade de pensar e encontrar maneiras criativas de vencer os obstáculos”, acrescenta a pesquisadora russa Anna Trifilova.
Anna e Bettina são autoras do livro The Future of Innovation (“O Futuro da Inovação, em tradução livre). A publicação, que ouviu mais de 250 pessoas em todo o mundo entre executivos, consultores e acadêmicos, traz uma série de reflexões sobre a forma como as empresas e a sociedade lidam com o tema inovação.
Entre as contribuições, há capítulos com nomes inusitados como “O papel do Big Brother e a educação”, “Seja emotivo” e “Trata-se de pessoas, idiota”.
De passagem pelo Brasil, onde participaram do X Congresso Nacional de Inovação Tecnológica, Bettina e Anna contaram ao iG que já preparam o segundo livro: “Global Market: from challenges to innovation opportunities” (Mercado global: dos desafios às oportunidades de inovação). A publicação, que seguirá a fórmula de contribuição utilizada em “O Futuro da Inovação”, deverá apresentar a visão de mais de 350 colaboradores de 60 países, incluindo o Brasil.
O objetivo, contam as escritoras, é mostrar na prática como é possível implementar inovações com resultados concretos em um mercado global. “Queremos desmistificar a percepção de que o restante do mundo tem sobre alguns países no que diz respeito a negócios e inovação. Antes de vir ao Brasil, por exemplo, ouvi histórias bizarras sobre o que poderia acontecer aqui e agora percebo o quanto eram falsas”, afirma Anna.
Leia a entrevista com Anna Trifilova e Bettina von Stamm.
iG – No livro que escreveram juntas – “The Future of Innovation” – vocês afirmam que a inovação é uma jornada. Como é possível trilhar esse caminho com resultados concretos?
Bettina von Stamm – Inovar é escolher o caminho certo para buscar mudanças que gerem valor. E não apenas para os acionistas ou donos de empresas, mas para as pessoas e a sociedade de forma geral. É o que chamamos de triple bottom line: capital, pessoas e meio ambiente. Outro ponto crucial para o sucesso é entender que não adianta inovar apenas uma vez. É preciso inovar sempre. O que é a melhor solução hoje, não é mais amanhã. Não se pode estimular a inovação em um dia e mudar de opinião logo depois. É uma questão de cultura e de planejamento.
iG – Em muitas empresas, as áreas de inovação e Pesquisa & Desenvolvimento ainda são vistas apenas como centros de custos. Ou seja, são as primeiras a passarem por cortes de orçamento diante de instabilidades econômicas. Diante disso, qual é o caminho para estabelecer planejamentos de médio e longo prazo?
Bettina – A crise econômica serviu para separar as empresas que realmente entendem o que é inovar daquelas que não tem a menor idéia do que estão fazendo. Minha experiência como consultora mostra que as companhias que realmente conhecem o significado de inovação não param de investir por conta da crise. Há pouco tempo, conversei com o CEO de uma multinacional da área de saúde sobre este assunto. No auge da crise, eles registraram perdas nas vendas da maior parte da carteira de produtos, com exceção dos mais modernos e inovadores, que venderam mais no mesmo período. Isso prova que, se estamos criando soluções que geram valor, as pessoas vão querer pagar por isso.
iG- O livro de vocês tem algumas citações inusitadas, como “O papel do Big Brother e a educação”…
Bettina – Basicamente, nós estamos nos referindo ao governo, que desempenha papel fundamental na educação, que é a base para inovar. Se houvesse maior preocupação em ensinar as crianças desde cedo a questionar o status quo e a não ter medo de fazer perguntas aparentemente bobas, talvez não tivéssemos hoje tantos problemas. O sistema educacional não estimula as crianças a manterem sua criatividade natural e sua capacidade de desafiar conceitos previamente estabelecidos.
Anna – Na Rússia, por exemplo, estou trabalhando em um projeto para aumentar a criatividade nas escolas. O objetivo é estimular as crianças a pensarem de forma diferente sem se sentirem envergonhadas. Meu país é conhecido pela criação de tecnologias na área espacial. Desenvolvemos, por exemplo, uma série de materiais leves e resistentes para usar no espaço. Mas, nunca pensamos em usar este material para outras funcionalidades, algo que a Inglaterra fez ao aplicá-lo na fabricação de macas para transportar pessoas doentes.
iG- Na última semana, a revista The Economist publicou um artigo apontando os países em desenvolvimento como os novos “mestres da inovação”. Esse é o futuro?
Anna – Cidadãos de países como Rússia, China e Brasil precisam lutar diariamente para garantir o que em outros lugares é considerado básico. E isso estimula nossa capacidade de pensar e encontrar maneiras criativas de vencer os obstáculos. Mas, infelizmente, ainda não temos recursos para levar todas essas ideias ao mercado.
Bettina – Empresas e governos de países líderes tendem a tornar-se complacentes, seguros de sua posição e pouco dispostos a mudar ou a acompanhar o restante do mundo. Quando percebem o erro de cálculo, já perderam espaço para concorrentes e outras nações mais modernas e bem preparadas. Esta é a oportunidade que países emergentes têm de dar um salto à frente. Quando você não tem que seguir sistemas rígidos, há mais espaço para inovar.
Fonte: http://economia.ig.com.br/inovacao/futuro+da+inovacao+esta+nos+paises+emergentes/n1237600860913.html
Evento: APAS 2010 – Diversidade: O mundo novo do novo consumidor – 10 a 13/05/2010 – São Paulo
Diversidade – O mundo novo do novo consumidor
De 10 a 13 de maio, São Paulo será palco do maior evento supermercadista do mundo e da melhor opção de evento de alimentos das Américas. Edição após edição, o encontro consolida sua força para o setor.
A APAS 2010 vai abordar o tema Diversidade – O mundo novo do novo consumidor. O tema vem ao encontro dos questionamentos que surgem para o setor diante de um consumidor exigente e multifacetado.
Inserido em uma cultura de infinitas opções de produtos, serviços e canais, somadas às novas tecnologias e constante influência multimídia, esse consumidor usufrui uma liberdade de escolha quase sem limites e tem consciência de seu poder. Ao mesmo tempo, atua como agente influenciador de outros consumidores, gerando novos ciclos de preferências.
Entender esses anseios e propor novos caminhos são as propostas de todas as atividades paralelas que compõem a APAS 2010:
– Feira Internacional de Negócios
– Congresso de Gestão
– Rodada de Negócios
– Visitas Técnicas
– Arena do Conhecimento
Conheça cada um, faça sua programação. Se o mercado está diferente, o varejo tem tudo para acompanhar.
Comércio e serviços representam cerca de 80% das MPE
De 2003 a 2006, aumentou número de empresas e de trabalhadores, mas salários registraram perdas de mais de 3% tanto nas micro quanto nas pequenas empresas
As micro e pequenas empresas (MPE) dos setores de comércio e serviços representavam 82,8% do total de microempresas e 78,5% do total de pequenas empresas formalmente estabelecidas em 2006. Os números não apresentaram significativa variação com relação ao ano de 2003.
Veja a evolução dos indicadores das MPE destes setores entre 2003 e 2006:
- O número de estabelecimentos apresentou aumento de 9,2% nas micro e de 18,7% nas pequenas empresas;
- O número de trabalhadores ocupados também apresentou aumentos de 14,5% nas micro e de 19,2% nas pequenas empresas;
- A variação da massa salarial das MPE, entretanto, apresentou reduções de (-3,2%) nas micro e de (-3,6%) nas pequenas empresas.
- Incremento da participação das MPE: 0,4% das micro e 9,3% das pequenas empresas;
- Redução de 2,7% na participação do número de trabalhadores ocupados nas micro e aumento de 1,0% na participação dos ocupados nas pequenas empresas;
- Reduções na participação das MPE do setor no total da massa salarial das empresas destes mesmos setores: (-5%) nas micro e (-5,8%) nas pequenas empresas.
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